왜 다시 도요타인가 (3)
지난 수십 년 동안 세계 자동차업계의 모범으로 인정받던 도요타자동차가 큰 위기를 맞으면서 2008년에는 적자를 기록하였다. 이에 2008년 창업자의 3세인 도요타 아키오가 구원투수로 회장에 취임하였다. 그러나 도련님 티를 벗지 못한 그가 도요타를 다시 재기하게 할 것으로 기대하는 사람은 적었다.
그는 취임 후 7년 동안 위기를 하나하나 극복하면서 2015년에는 무려 30조원이 넘는 창사 이래 최대 흑자를 달성하였다. 그러나 온 회사가 축제를 벌일 만한 2016년 4월, 아키오 회장은 제2의 창업 수준으로 혁신운동을 펼쳤다. 이는 세계 산업사(産業史에) 남을 만한 사건이다.
자동차 회사는 신제품 주기가 5년 전후여서 제조업 중에서도 혁신이 쉽지 않은 업종이다. 우리나라의 대우, 삼성 자동차가 실패한 것은 말할 것도 없거니와 미국 GM 역시 1980년대부터 위기 극복을 노래처럼 불러왔으나 2008년 결국 파산하였다. 일본의 닛산 역시 조직의 효율이 떨어지는 모순을 극복하지 못하여 1999년 프랑스 르노에 흡수되고 말았다. 영국의 경우는 더욱 심각하다. 영국 국적의 자동차 회사가 아예 사라지고 말았다.
우리나라 현대-기아 자동차가 반드시 받아들여야 할 혁신의 사례가 도요타의 혁신이다. 도요타가 34만 명 사원을 거느린 초거대기업으로서 7년 동안 겪은 위기 극복과정의 교훈을 적용하여 신체제로 혁신하는 운동을 펼친 것이다. 도요타 혁신의 핵심은 아래 3가지이다.
첫째, 양적 성장에서 질적인 성장으로 변화한다.
둘째, 기능 중심의 조직에서 제품 중심의 조직으로 바꾸어 회사를 7개로 분리한다.
셋째, 대기업병이라 일컫는 소통과 유연성의 결핍을 자각하여 상하 간의 소통, 국내와 해외의 소통, 업종별 소통을 원활히 하는 전략을 도입한다.
